當前，國內(nèi)信用卡市場競爭激烈，部分銀行經(jīng)營理念粗放、服務(wù)意識不強、風險管控不到位，使得信用卡行業(yè)面臨“增長困境” “粗放發(fā)展” “不均衡發(fā)展” 等問題。 2021年12月16日，銀保監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于進一步促進信用卡業(yè)務(wù)規(guī)范健康發(fā)展的通知(征求意見稿)》(以下統(tǒng)稱“信用卡新規(guī)” )，旨在“凈化” 國內(nèi)信用卡市場，推動國內(nèi)信用卡市場立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局，提高信用卡業(yè)務(wù)惠民便民服務(wù)質(zhì)效。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是新形勢下銀行信用卡業(yè)務(wù)新發(fā)展階段的必然選擇和可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力，銀行需加快推進大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等金融科技在營銷、風控、產(chǎn)品、管理、服務(wù)、合作等方面的應(yīng)用落地，提升精細化管理水平，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
一、信用卡業(yè)務(wù)面臨的發(fā)展困境
1.信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡問題突出
根據(jù)易觀發(fā)布的《中國信用卡業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型專題分析2020》，我國信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡問題主要體現(xiàn)在以下兩方面：
一是區(qū)域分布不均衡。一線及其以上城市信用卡客戶占比超60%，二、三、四線城市由于經(jīng)濟發(fā)展水平較低，市場下沉，信用卡滲透率較低。 2015年以來，國內(nèi)經(jīng)濟穩(wěn)步增長，二、三線城市總量經(jīng)濟、人口規(guī)模也隨之增長，帶動了居民消費水平的提升。 同時，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，電商、直播、物流等新興產(chǎn)業(yè)逐漸滲透二、三線城市，一定程度上影響了居民的超前消費意識。 未來消費信貸的主戰(zhàn)場將在二、三線城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，下沉市場發(fā)展可期。
二是年齡分布不均衡。 銀行信用卡發(fā)卡對象針對性強，準入政策偏向于收入能力、還款意愿較強的客戶，近幾年，互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)對年輕客戶資源的搶奪擠壓了信用卡業(yè)務(wù)的增長空間，使得信用卡客戶年齡分布不均衡。 35歲以下信用卡客戶占比高達71.5%，而24歲以下占比僅為13.5%，年輕客戶比重需進一步提升。 因此，年輕化、下沉式將是信用卡市場未來的發(fā)展方向。
2.信用卡業(yè)務(wù)陷入“增長陷阱”
金融數(shù)字化發(fā)展聯(lián)盟與銀聯(lián)數(shù)據(jù)共同發(fā)布的《2021年中國區(qū)域性銀行信用卡業(yè)務(wù)研究報告》顯示，截至2020年末，國有大型銀行累計發(fā)卡量占比48.7%，始終占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位; 全國性股份制銀行累計發(fā)卡量占比44.7%; 城市商業(yè)銀行累計發(fā)卡量占比4.5%; 農(nóng)村金融機構(gòu)累計發(fā)卡量占比2.2%。 總體而言，國有大型銀行與全國性股份制銀行占據(jù)絕對優(yōu)勢，共同占據(jù)了信用卡行業(yè)90%以上的市場份額，信用卡行業(yè)競爭格局呈現(xiàn)兩極分化，且這一格局基本保持穩(wěn)定。 不過，自2017年以來，國有大型銀行的新增發(fā)卡量縮量明顯，城市商業(yè)銀行與農(nóng)村金融機構(gòu)的信用卡業(yè)務(wù)則快速擴張，且城市商業(yè)銀行的表現(xiàn)尤為突出。
與此同時，發(fā)卡銀行在高速發(fā)展期以“跑馬圈地” 的方式快速發(fā)卡，帶來了睡眠卡占比高、服務(wù)跟不上等問題，使信用卡業(yè)務(wù)面臨“增長陷阱” 。 然而，梳理人民銀行2017以來發(fā)布的歷年支付體系運行總體情況不難發(fā)現(xiàn)，銀行信用卡發(fā)卡量快速增長的同時，墊款規(guī)模、動卡量、收入等指標沒有相應(yīng)地增長，最終表現(xiàn)為信用卡銷卡率偏高、客戶活躍度偏低、單卡收入貢獻偏低，目前這一現(xiàn)象在銀行中普遍存在，尤以中小型銀行為甚。
3.信用卡業(yè)務(wù)投訴量居高不下
根據(jù)銀保監(jiān)會消費者權(quán)益保護局發(fā)布的2021年前三季度銀行業(yè)消費投訴情況，2021年前三季度，每個季度涉及信用卡業(yè)務(wù)的投訴分別為42 315件、46 273件、44 374件，占投訴總量的54.0%、54.8%、50.8%，暴露出銀行信用卡服務(wù)的短板。
造成信用卡投訴量居高不下的原因是多方面的，除了客服態(tài)度不佳、銀行單方面調(diào)額、客戶注銷卡片遇阻、營銷活動規(guī)則復雜等原因外，產(chǎn)品設(shè)計脫離以客戶為中心的原則、未形成合理定價體系、委外催收方式不當以及盜刷等問題也是主要原因。
二、信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展困境的紓困機制
隨著新增流量明顯增多，單一信用卡拓客、線上引流等模式已不能滿足當前信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展要求。 在發(fā)卡管理方面，信用卡新規(guī)要求銀行業(yè)金融機構(gòu)不得直接或者間接以發(fā)卡數(shù)量、客戶數(shù)量、市場占有率或者市場排名等作為單一或者主要考核指標，因此對于銀行來說，“激活” 持卡人的用卡熱情比增加發(fā)卡量更為重要。 為此，銀行需進一步深化拓客、存量經(jīng)營、價值提升等業(yè)務(wù)的智能化、線上化，推動信用卡業(yè)務(wù)向跨界場景的多元生態(tài)模式發(fā)展。
1.打造協(xié)同獲客新模式，面向真正有需求的客戶發(fā)卡
傳統(tǒng)信用卡獲客主要依托銀行網(wǎng)點和直銷團隊，這一模式在信用卡市場日趨飽和的現(xiàn)階段獲客效果不佳，銀行除繼續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)營銷獲客模式外，還需考慮如何獲取優(yōu)質(zhì)客戶，避免出現(xiàn)大量睡眠信用卡，真正做到向有需求的客戶發(fā)卡。
一是優(yōu)化MGM裂變式獲客模式。 通過優(yōu)質(zhì)客戶推薦的裂變營銷及社交媒體廣泛傳播的方式拓展新客戶，耗時少、成功率高、成本低。 銀行可基于存量客戶對新客戶開展口碑營銷，通過開展推薦辦卡、組團辦卡等營銷活動，提升持卡客戶的分享和推薦意愿，提高信用卡活卡率。
二是推動零售交叉銷售，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶資源互換。 銀行要站在大零售板塊層面綜合看待信用卡業(yè)務(wù)，加快其他優(yōu)質(zhì)客戶資源與信用卡資源的相互轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)針對個人客戶的交叉銷售和業(yè)務(wù)協(xié)同，以行內(nèi)個人金融、消費客戶為重點，推進白名單類客戶專項營銷工作，加大對行內(nèi)高端客戶、理財客戶、小企業(yè)客戶的交叉營銷力度，充分利用網(wǎng)點廳堂陣地對網(wǎng)點提示的零售白名單開展一對一精準營銷。
三是加強公私聯(lián)動，打造信用卡增長第二曲線。 銀行需要加強與對公條線的聯(lián)動，以優(yōu)質(zhì)行業(yè)、戰(zhàn)略客戶、合作單位為重點，開展全方位營銷與合作，通過戰(zhàn)略合作、逐級推進，實現(xiàn)企業(yè)人員的團辦獲客發(fā)卡。 同時面向合作收單商戶開展推薦辦卡活動，如在餐飲店鋪、商超、加油站等場所增加辦卡網(wǎng)申二維碼; 與支付平臺、電商、規(guī)模以上企業(yè)聯(lián)合發(fā)卡，匯聚銀行與企業(yè)雙方資源優(yōu)勢，共同搭建起金融助力多行業(yè)發(fā)展的新平臺，為數(shù)字金融和行業(yè)特色的深度融合提供新引擎、注入新動力。
2.推動產(chǎn)品創(chuàng)新再升級，優(yōu)化信用卡服務(wù)功能
互聯(lián)網(wǎng)金融在一定程度上影響了居民的支付習慣，掃碼支付、平臺支付等移動支付方式已經(jīng)逐漸占據(jù)支付市場主流。 銀行亟須創(chuàng)新信用卡發(fā)卡模式，提升數(shù)字信用卡使用體驗，迎合智慧化、場景化、線上線下一體化的發(fā)展方向; 將數(shù)字信用卡與行內(nèi)重點產(chǎn)品和消費場景進行無感融合，打造一站式發(fā)卡、激活、綁卡、用卡的極致體驗，節(jié)約制卡成本。
在信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，銀行要把產(chǎn)品思維從“卡基” 轉(zhuǎn)移到“賬基” ，并在轉(zhuǎn)型中把握三個方面：一是不再按卡片授信，而是統(tǒng)一客戶級授信，要充分考慮信用狀況、收入狀況、財務(wù)狀況等因素綜合授信，扣減他行累計授信額度。 二是避免一戶多卡，按賬戶屬性配置權(quán)益和參數(shù)，如隨著賬戶類型的變更升級而相應(yīng)增加附屬權(quán)益。 三是充分發(fā)揮信用卡消費本質(zhì)，搶占支付份額。 首先，要把握大流量的支付平臺，搶占支付寶、財付通等主流移動支付平臺的支付入口是向“賬基” 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵; 其次，要占領(lǐng)支付前端，與商戶直接合作，尤其像京東、美團這樣的電商企業(yè)擁有較大流量和較多支付場景，通過與這些企業(yè)平臺的商戶合作可以更快觸達支付前端。
3.實施數(shù)字化管理，為客戶提供極致體驗
銀行應(yīng)根據(jù)客戶需求偏好將其分出不同層級或階段，以適應(yīng)當前信用卡精細化服務(wù)需求的變化和發(fā)展。
一是客戶畫像分群。 從屬性、行為、交易、偏好等維度對客戶進行精準畫像，挖掘客戶價值。 例如，如果通過消費偏好畫像數(shù)據(jù)了解到客戶對家裝、汽車消費等偏好更為突出，就需要在場景建設(shè)和營銷資源投入時優(yōu)先考慮這幾類業(yè)務(wù)。
二是大數(shù)據(jù)算法建模分群。 根據(jù)客戶的特征指標將客戶分為不同的群體，真正以客戶需求為導向提供信用卡服務(wù)，如將客戶分為商旅白領(lǐng)、分期偏好者、積分敏感者、活動敏感者等，面向不同客戶推薦不同的活動; 同時基于機器學習監(jiān)督模型預(yù)測客戶的行為偏好，并結(jié)合不同類型業(yè)務(wù)場景推測客戶下一步的行為偏好，制定精準營銷策略，提升客戶轉(zhuǎn)化率; 在具體的營銷活動、客戶管理等場景應(yīng)用中，結(jié)合客戶標簽、客戶生命周期、會員等級體系為持卡客戶提供專享權(quán)益、消費特權(quán)等，通過客戶畫像分析，打造基于AAARR的客戶增長模型。
4.開啟移動優(yōu)先戰(zhàn)略，增強持卡人用卡的便利感
后疫情時代，線上生活場景打造和服務(wù)創(chuàng)新為信用卡行業(yè)的發(fā)展提供了新動能。 信用卡App不僅能延伸信用卡業(yè)務(wù)生態(tài)，還能創(chuàng)造更多的生態(tài)價值，成為各銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要陣地。 隨著信用卡申請流程的不斷優(yōu)化和自動化審批的實現(xiàn)，信用卡App服務(wù)渠道的交互體驗成為銀行關(guān)注的重點。 具體來說，銀行可從以下幾方面優(yōu)化交互體驗。
一是開展客戶分析，優(yōu)化頁面設(shè)計。 推動App數(shù)據(jù)埋點，通過大數(shù)據(jù)分析客戶行為，進一步了解客戶需求，根據(jù)客戶行為與需求進行“千人千面” 的展示和個性化推薦，讓App更懂客戶，并根據(jù)客戶瀏覽情況進行產(chǎn)品優(yōu)化，提高客戶活躍度和留存率。 如中信銀行信用卡“動卡空間” App 7.0版首創(chuàng)個性化門戶，以“金融+生活” 模式構(gòu)建數(shù)字化智能平臺，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和服務(wù)“千人千面” 精準推薦，有效提升了客戶體驗。
二是增加互動環(huán)節(jié)，增強客戶黏性。 在信用卡App中增加互動環(huán)節(jié)，如積分抽獎、小游戲、知識問答、調(diào)查問卷等。 其中，積分抽獎環(huán)節(jié)可增加積分獲取說明，如激活信用卡、綁卡、刷卡消費、信用卡分期、MGM推薦辦卡等均可獲取積分，參與抽獎; 知識問答中，可宣傳反洗錢、防詐騙、信用卡相關(guān)小知識; 問卷調(diào)查中，可設(shè)置客戶對某項產(chǎn)品或者服務(wù)的滿意度調(diào)查項，便于改進產(chǎn)品和服務(wù)。 以上互動環(huán)節(jié)均可以積分、權(quán)益獎勵等吸引客戶，增強客戶黏性。
5.開展情感營銷活動，增強持卡人用卡的獲得感
隨著信用卡產(chǎn)品與服務(wù)趨于同質(zhì)化，消費者對于發(fā)卡銀行的認同感變得越來越重要。 因此，銀行需要將信用卡營銷策略從“價格認同” 轉(zhuǎn)向“情感認同” ，進而將其細化為可滿足客戶不同階段需求的營銷活動，更好支持客戶理性消費。 例如：向新客戶推薦激活禮、首刷禮、成長禮等，引導客戶用卡; 圍繞睡眠卡客戶、存量不動卡客戶、已銷卡客戶，以及卡片未綁定第三方支付平臺的客戶的各類生活場景推出常態(tài)化營銷活動，提高信用卡活卡率。
此外，銀行要把握重要的營銷時機：一是在勞動節(jié)、國慶節(jié)、春節(jié)等節(jié)假日，開展與出行相關(guān)的專題活動; 二是結(jié)合“6.18” “雙十一” “雙十二” 等電商消費節(jié)，推出富有趣味性、互動性、社交性的主題活動，實現(xiàn)線上線下聯(lián)動，提升客戶的用卡意愿; 三是在客戶生日、信用卡賬齡生日等營銷節(jié)點，以關(guān)懷短信(App彈框祝福)、消費贈多倍積分、積分抽獎送背包等方式維系客戶情感; 四是基于熱門事件如世界杯、奧運會等進行營銷，應(yīng)用新媒體手段，創(chuàng)新客戶互動方式，增加辦卡鏈接引流，引發(fā)客戶的廣泛參與和傳播。 需要注意的是，在整個營銷活動中，銀行要加強營銷宣傳管理，不做虛假宣傳、不做強制捆綁銷售，主動告知客戶咨詢、投訴受理渠道。
6.構(gòu)建生態(tài)場景，將金融服務(wù)融入泛生活生態(tài)
銀行應(yīng)推動“走出去+引進來” 雙輪開放戰(zhàn)略，持續(xù)深化與第三方機構(gòu)的業(yè)務(wù)合作，強化場景端生態(tài)的擴展與打造，積極利用API、SDK等技術(shù)，在客戶生活高頻場景中植入金融服務(wù)，提高信用卡的活卡率，增強客戶黏性。
一是外接平臺，豐富線上交易場景。 以小程序或H5形式引入合適的合作場景，加快線上化服務(wù)與支付場景建設(shè)，主動與美團、餓了么、蘇寧、京東、當當、貓眼電影等電商平臺接洽，在餐飲、電影、游戲等多個場景展開布局。
二是內(nèi)建場景，建立線下特惠商圈。 通過自建平臺、自營商戶、自營客戶的自建模式打造基于流量經(jīng)營的核心場景，增強品牌效應(yīng)及競爭力; 并通過建立總分支三級聯(lián)動機制，有效利用所處區(qū)域資源，構(gòu)建線下特惠商圈，打造覆蓋線下商圈“吃喝玩樂” 多元化場景，將城市核心商圈納入信用卡線下消費版圖，以商圈作為主要營銷陣地，實時為客戶提供差異化場景優(yōu)惠券，激發(fā)客戶消費需求。
7.實現(xiàn)智能風控，以全新風險管理技術(shù)保障業(yè)務(wù)發(fā)展
智能風控的核心是數(shù)據(jù)模型，銀行不僅要關(guān)注數(shù)據(jù)模型的開發(fā)與應(yīng)用，還需建立完善的模型評審與跟蹤優(yōu)化機制。 模型評審即是專業(yè)人員或團隊評估風控模型性能，通過KS、AUC等量化指標評估其區(qū)分能力，運用建模外樣本跨期驗證其泛化能力，并對模型進行復盤。 模型跟蹤優(yōu)化機制則是對風控模型進行監(jiān)測、校正、優(yōu)化和退出的全流程管理。 針對評分模型的應(yīng)用結(jié)果，銀行可開展分類跟蹤監(jiān)測，并檢測客戶表現(xiàn)數(shù)據(jù)，建立一套完善的模型性能監(jiān)測報表，基于業(yè)務(wù)目標的準入策略，調(diào)整審批通過率和壞賬率的平衡關(guān)系，依據(jù)模型的風險表現(xiàn)，制定相應(yīng)的策略選擇。
此外，銀行需建立基于信貸業(yè)務(wù)生命周期的大數(shù)據(jù)智能決策平臺，提供貸前準入判斷、預(yù)授信評分及額度計算，貸中反欺詐識別和貸后風險預(yù)警的模型管理和計算引擎，為風控業(yè)務(wù)提供決策服務(wù)。 例如，廣發(fā)銀行信用卡中心于2020年6月搭建業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的交易級實時智能風控平臺，建立了各部門共同參與、協(xié)同工作的反欺詐平臺，通過場景、技術(shù)、數(shù)據(jù)的有機結(jié)合，實現(xiàn)跨渠道、跨業(yè)務(wù)、毫秒級的實時交易風險決策。
新形勢下，銀行應(yīng)當積極探索智能決策平臺深度學習的應(yīng)用，如研發(fā)智能問答系統(tǒng)代替人工客服，完成電核、客戶咨詢等工作; 研究5G、VR技術(shù)和深度學習、計算機視覺、微表情識別算法在客戶影像及視頻中的應(yīng)用，嘗試研發(fā)集準入、授信、定價、卡片激活、第三方平臺綁卡為一體的智能化信用卡審批系統(tǒng)。
三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型下數(shù)字文化和組織架構(gòu)完善思路
1.宣貫數(shù)字化戰(zhàn)略文化，強化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導力
《中國區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》顯示，“領(lǐng)導力與組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型” 是區(qū)域性銀行數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的頭等大事。 領(lǐng)導力是企業(yè)文化變革的核心動力，而數(shù)字文化又是企業(yè)文化的核心部分，因此，銀行應(yīng)培養(yǎng)員工“數(shù)據(jù)資產(chǎn)化” “數(shù)據(jù)驅(qū)動決策” 的工作思維，使員工意識到“數(shù)字化+” 的重要性，將數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷、數(shù)據(jù)驅(qū)動風控、數(shù)據(jù)驅(qū)動管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的思路融入到日常工作中，以主人翁的精神參與到信用卡的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目有序推進。
2.優(yōu)化信用卡組織架構(gòu)，適應(yīng)轉(zhuǎn)型期業(yè)務(wù)發(fā)展
組織架構(gòu)能否相應(yīng)轉(zhuǎn)型也是關(guān)乎數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素。 目前銀行數(shù)字化人才儲備明顯不足，不僅需要快速建立一支既懂業(yè)務(wù)又具備數(shù)字化運營能力的人才隊伍，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供保障，還要構(gòu)建靈活高效的組織架構(gòu)，提高資源配置效率。 因此，在數(shù)字化項目實施過程中，銀行應(yīng)采用“數(shù)字化管理” 模式，依托需求矩陣的數(shù)字化管理，實現(xiàn)跨團隊的高效協(xié)作研發(fā)，打破團隊界限，共建敏捷團隊，以效率和質(zhì)量提升為目標進行整體化管理，打造體系化的敏捷溝通協(xié)作機制，推動敏捷理念和數(shù)字文化的落地實施; 實行項目考核激勵，適當采取彈性工作模式，提高員工工作動力; 創(chuàng)立大數(shù)據(jù)研究院、人工智能研究院等，創(chuàng)新孵化項目。
3.培養(yǎng)數(shù)字化人才，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)輸入動力
只有建立多元化的人才培養(yǎng)機制，才能形成大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等金融科技專業(yè)技術(shù)人才儲備池，持續(xù)為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供動力。 因此，銀行應(yīng)加強外部招聘，可傾向于數(shù)理統(tǒng)計、計算機、物理等專業(yè)背景，增加數(shù)據(jù)架構(gòu)師、算法建模分析師、人工智能專家、數(shù)據(jù)科學家等崗位招聘名額; 建立復合培養(yǎng)機制，采取“崗位輪換、在崗培養(yǎng)” 方式培養(yǎng)數(shù)字化經(jīng)營人才。
未來，信用卡業(yè)務(wù)將沿著“線上化、數(shù)字化、智能化” 的方向不斷發(fā)展，銀行應(yīng)順應(yīng)移動支付發(fā)展趨勢，擁抱年輕客戶群，加強與互聯(lián)網(wǎng)平臺、商家等的合作，在競爭中求生存、謀發(fā)展。 此外，銀行還應(yīng)堅持科技創(chuàng)新，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為信用卡未來發(fā)展核心戰(zhàn)略，持續(xù)加大科技投入，強化頂層設(shè)計和組織保障，強化科技賦能和業(yè)務(wù)協(xié)同，全面提升信用卡金融服務(wù)能力和運營管理能力，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型開啟信用卡服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展新征程，以數(shù)字思維、數(shù)字技術(shù)、數(shù)字文化重塑信用卡業(yè)務(wù)生態(tài)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)，持續(xù)提升信用卡業(yè)務(wù)對零售銀行的綜合貢獻度。
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