論文摘要:高校教師績效管理是師資隊伍建設(shè)的重要組成部分。本文從高校教師績效管理的目標(biāo)出發(fā),結(jié)合目前高校教師績效管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題:考核目標(biāo)不明確、績效評估制度科學(xué)化不夠、教育培訓(xùn)力度不夠,提出要建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系、保障良好順暢的績效考核溝通渠道、妥善處理教師評估的結(jié)果等對策和建議。
隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展,高校對整個社會的影響和作用日益顯著和重要,如何提高高等學(xué)校的管理水平和整體效率,有效地調(diào)動學(xué)校所有教職員工的積極性和創(chuàng)造力,如何促使高等學(xué)校的管理隊伍和教師隊伍不斷成長和進步,始終保持旺盛生機,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,是所有高等學(xué)校管理者們十分關(guān)心和需要面對的問題。多年來,對高校教師的任職資格在多方面做了具體要求,高等學(xué)校開始逐步實行教師聘任制。高等院校在政策的指導(dǎo)下,也逐漸建立了教師的考核體系。2006 年,對事業(yè)單位工作人員收入分配制度進行了改革,將事業(yè)單位的職務(wù)工資體系轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还べY體系,提出了績效工資的概念,指出績效工資主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻,要求高等學(xué)校要健全內(nèi)部績效評價機制,并將績效考核結(jié)果作為績效工資發(fā)放的主要依據(jù),充分發(fā)揮績效工資的激勵導(dǎo)向作用。
績效,一般是指成績,成效。對高校而言,則是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式和結(jié)果,反映的是管理活動中的業(yè)績,效果和效率,是組織能力的基本體現(xiàn)。高校教師績效管理是實現(xiàn)高校發(fā)展目標(biāo)的有效管理工具,通過實施績效管理,保證高校擔(dān)負(fù)使命和整體目標(biāo)的實現(xiàn),提高高校競爭力和每個教師工作績效和工作能力,同時也促進了領(lǐng)導(dǎo)和教師之間的主動溝通、交流,提高學(xué)校的凝聚力和教師的工作滿意度。通過績效考核,可以發(fā)現(xiàn)教師本人的優(yōu)勢、劣勢、成績和缺點,為高校教師的培訓(xùn)和潛能開發(fā)以及教師的職業(yè)生涯設(shè)計提供了依據(jù),對提高教師的工作業(yè)績和職業(yè)能力產(chǎn)生重大影響。由此可見,通過績效管理,可將高校組織和教師個人兩方面目標(biāo)有機結(jié)合在一起,促進教師目標(biāo)和學(xué)校目標(biāo)保持一致,促使教師和學(xué)校負(fù)有共同完成既定工作目標(biāo)的責(zé)任,實現(xiàn)高校組織和教師個人共同發(fā)展的雙贏,最終實現(xiàn)學(xué)校整體績效提高。
盡管我國有少部分高校借鑒了企業(yè)中的績效管理思想,但總的說來尚未形成一個科學(xué)、完整的體系,也沒有受到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和管理部門的充分重視,運用效果普遍很不理想,導(dǎo)致在績效管理工作中發(fā)生很多問題,這些問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面:
在實施績效管理的目標(biāo)和定位上存在偏差高校管理者負(fù)責(zé)制定高校主要的總體目標(biāo),然而常常忽視將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和不同活動的具體目標(biāo),沒有將學(xué)校的總體目標(biāo)有效落實到各學(xué)院,與此同時各學(xué)院也沒有有意識地將本學(xué)院的工作目標(biāo)分解落實到各部門和個人,因此造成績效目標(biāo)的無的放矢。高校教師績效管理是以教師為對象,以指導(dǎo)和促進教師的績效而達到改善學(xué)校績效為目的一種管理方法;是學(xué)校為實現(xiàn),其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),用科學(xué)方法通過對個人和群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)進行分析、考核和評價,以充分調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性,改善行為,挖掘潛力,不斷推進學(xué)校發(fā)展的全過程。由于某些高校的績效管理主要通過考核來實現(xiàn),而考核的目的又不明確,這樣往往流于形式、走過場,其結(jié)果僅僅是確定教師獎金等利益分配及優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職等考核等級。
簡單地使用量化的方法。這樣容易出現(xiàn)粗暴簡單的“數(shù)字說話”的傾向。考核指標(biāo)設(shè)計不夠合理,對各種指標(biāo)的量化要求缺少彈性,教師為了完成各項指標(biāo),不以科研教學(xué)工作的規(guī)律辦事,采取應(yīng)對方法,出現(xiàn)“上有政策,下有對策”的局面。這不符合學(xué)術(shù)人才成長規(guī)律,容易造成急功近利,滋生學(xué)術(shù)腐敗。此外,過分強調(diào)量化指標(biāo),可能會在評價過程中忽視教師學(xué)術(shù)創(chuàng)造力的重要性,影響了高校教師工作積極性及潛能的發(fā)揮。
現(xiàn)在大部分高校的績效管理問題是沒有開展有效的雙向溝通,經(jīng)常導(dǎo)致指標(biāo)選擇和目標(biāo)制定的不合理,管理者強制性地向教師分配任務(wù),并以考核和獎懲為手段迫使其完成,教師就會將其當(dāng)作一種強制性的制度,造成教師對績效管理的不認(rèn)同,很容易產(chǎn)生抵觸情緒,績效管理的效果也就相應(yīng)的不太理想。
目前高校的教師評價缺乏對教師個體發(fā)展的培養(yǎng),只注重結(jié)果,只注重教師已取得的成績,缺乏指導(dǎo)交流,缺乏通過教師評價來建立學(xué)習(xí)型組織的意識。尤其當(dāng)評價結(jié)果與教師實際利益相掛鉤時,極易造成只重視短期績效而忽視長遠(yuǎn)發(fā)展的錯誤傾向。這種功利性、實用性的價值取向,會形成對教師個體價值觀的沖擊,助長了急功近利的浮躁學(xué)風(fēng),甚至導(dǎo)致學(xué)術(shù)腐敗的產(chǎn)生。
高校績效管理應(yīng)該滿足下列幾項要求:一是公開。管理者要向被管理者明確說明績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等事宜,使績效管理有透明度。二是客觀。績效管理要做到以事實為依據(jù),對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù),避免主觀臆斷和個人感情色彩。三是開放溝通。在整個績效管理過程中,管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流,評估結(jié)果要及時反饋給被評估者,肯定成績,指出不足,并提出今后應(yīng)努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。四是差別對待。對不同部門、不同崗位進行績效評估時,要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn),評估的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距,不搞平均主義。五是經(jīng)常化。績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé),對教師做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容,績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。六是著眼發(fā)展。績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展,因此,管理者和被管理者都應(yīng)將通過績效管理提高績效作為首要目標(biāo)。任何利用績效管理進行打擊、壓制、報復(fù)他人和小團體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲罰。
科學(xué)、合理地確定高校教師應(yīng)該完成的教學(xué)、科研工作量。對不同職稱的教師及專職科研人員所需完成的科研工作提出不同要求。科學(xué)、合理地劃分考核層次。考核應(yīng)按照管理權(quán)限分類分級進行,將同類同級人員放在一起可增加考核的可比性,避免不同類別不同等級人員放到一起而產(chǎn)生的不公平現(xiàn)象。科學(xué)、合理地確定具體考核內(nèi)容。考核的內(nèi)容一般是根據(jù)績效目標(biāo)和績效計劃而定。在實施的過程中,也可依具體情況,具體環(huán)境來確定績效考核的具體內(nèi)容。
重視反饋溝通,考核結(jié)果運用多樣化。績效溝通貫穿于績效管理全過程。信息的不對稱和考核過程的不透明將影響績效管理的效果,因此必須通過適當(dāng)?shù)臏贤ê团嘤?xùn)使管理人員和教師真正了解績效管理的目的和作用,以及與他們自身利益密切相關(guān)的意義所在。在雙向明確的前提下,堅持全過程的溝通,績效溝通理論才能在實踐領(lǐng)域真正得以實行。制度化的績效考核是績效管理可以達到預(yù)期效果的基本保證。在完成考核工作后,應(yīng)對考核結(jié)果善加利用,方可真正實現(xiàn)考核的目的,增加教師對考核工作的重視程度,績效考核的結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用于教師及相關(guān)管理干部的薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱晉升等相關(guān)人事決策,沒有結(jié)果的合理應(yīng)用,會使考核流于形式。
要進行教師評估結(jié)果歸因分析,即要找出導(dǎo)致這個結(jié)果的影響因素,這樣才能真正發(fā)現(xiàn)教師工作的成績和不足,才有助于教師改進工作。對于評估得分較低的教師,要幫助教師找到原因,加強對這部分教師教學(xué)情況的跟蹤和全面了解,派出有教學(xué)經(jīng)驗的老教師進行有針對性的指導(dǎo),跟蹤聽課,幫助其分析原因,促使其及時改進教學(xué),逐步提高教學(xué)質(zhì)量。對教學(xué)效果優(yōu)秀的教師,通過分析找出其優(yōu)點所在,并總結(jié)經(jīng)驗,以利教師互相探討、學(xué)習(xí)、提高。
此外,在教學(xué)績效評價還處于探索階段的今天,我們應(yīng)該十分慎重地對待評價結(jié)果。特別在樣本較少或周期較短的情況下(如第一次實施評價或新教師第一次接受評價),不可武斷地將評價結(jié)果直接與教師的切身利益掛鉤,更不可隨意地將結(jié)果公之于眾。科學(xué)的績效考核結(jié)果的應(yīng)用,應(yīng)該兼顧高校和教師的利益和發(fā)展要求,根據(jù)教師的個性特征提供不同的應(yīng)用模型,從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓教師認(rèn)識到自己的差距并加以改進,或者認(rèn)識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效考核的要義。
[6]李乃文,李誠丞,于海軍.基于發(fā)展型組織的高校教師績效管理模型[j].遼寧工程技術(shù)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2010(1).
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