摘要：隨著人才爭奪的日益激烈，合理的薪酬體系作為一種提升競爭力的手段，正在被越來越多的企業所重視。一個合理的薪酬體系不僅能幫助企業獲得和保留人才，還能幫助企業合理化人力成本，降低不必要的人力資源浪費和支出。相反，可能導致企業人心不穩，效率低下。本文通過作者對自身工作經驗的總結，闡述了如何構建更有競爭力的薪酬系統。
企業的薪酬管理歷來被視為人力資源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬體系不僅能激勵員工的工作熱情、留住人才，實現人力資源效益的最大化，也能增加員工對企業戰略目標的認同感，使企業效益與員工收入達到雙贏的目的。作為企業人力資源管理部門的負責人，我認為設立一套對內能起到充分激勵作用，對外能形成競爭優勢的薪酬體系，可以幫助企業在新形勢下保持強勢的發展勢頭，從而在競爭中占得一席之位。通過對企業薪酬制度改革地參與，我對崗位薪酬的激勵機制有了一些新的認識，希望能將個人淺見與大家分享，不足之處請給與幫助和指導。
“人”是企業的第一資源，企業的競爭也是人力資源的競爭。在對“人”的管理中，績效考核與薪酬激勵是所有企業參與者共同關心的熱點、敏感問題。我認為，薪酬的管理無先機與落后之分，只有適合與不適合的區別，應根據企業自身特點制定薪酬體系，包括相應的策略及目標，同時在實踐中不斷完善和改進，使之成為適合自身特點的體系。
從本幾十年來的改革與發展歷史看，薪酬策略的發展也是與時俱進，從不斷犯錯中取得新成果的。在計劃經濟條件下，制定統一的薪酬體系，由勞動部門審批工資指標，各行業的工資水平差距不大，人才的流動也不大，一個人在同一個單位可以干一輩子。隨著我國市場經濟體制改革的發展，人們的思想觀念迅速發生變化，價值觀、就業方式也出現了多樣化趨勢，人才問題逐漸突顯出來。特別是對建筑企業來說，整體科技含量不高，施工技術含量低，容易模仿，但是企業的發展要靠人，如施工技術、安全、質量人才，工程造價、法律、財務、營銷管理等等方面的人才，這些人才能力水平的高低卻直接影響到企業的生存與發展。建筑企業之間的競爭異常激烈，高產出與低回報的現實要求管理越來越精細化，“向管理要效益”已經不再是一句口號。各種管理人才、技術人才在企業里的作用大大凸顯出來。
但是，前些年由于老的薪酬模式的束縛，按步就班的薪酬分配使得企業人才流失嚴重。企業施工技術、經營管理等方面的人才，付出與回報不成正比，成為制約企業發展的一個結癥。薪酬制度改革迫在眉睫，從2004年開始，實行薪酬制度改革，推行項目工資，打破了技術工人與管理人員的界線，打破了論資排輩的框框，實行以崗定薪，同崗同薪，充分調動了項目部人員的積極性，經濟效益逐年顯著提高，員工的收入也穩步增長。2000年和2011年相比，企業年產值從最初的不到2.5億，增到15億元，經濟效益增加了數倍，員工平均收入增長了一倍多，專業技術人才的收入增長幅度為1.5--3倍。可見，對薪酬制度改革已經取得了一定成效。
以此為例，在薪酬分配的總體策略上必須做到以下三點。首先是認可性：企業設置的薪酬系統若不能得到員工們的支持和認可，無論其他方面做得如何出色，也不可能使健康的運作。所以應該告知員工現有體系是如何制定，如果薪酬有改動時，應該及時告知緣由以及改動是否符合長遠發展目標。通過積極地溝通和設身處地的為職工考慮來贏得他們的支持。其次是激勵性：以薪酬機制來激勵員工不斷進取，維持高效率，同時也是維持企業高競爭力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的設置必須符合相關法律法規的規定。
從2004年至今年，在施工項目薪酬制度的改革工作中，我和同仁一起不斷在探索、學習和實踐中積累經驗。改革的點點滴滴，讓我深有感觸。薪酬體系的建立是一項復雜而龐大的工程，牽涉到諸多要素，其中關鍵是要制定一個發展目標，并分重點建立可分解此項目標的操作手段。
企業發展進入到建立現代企業制度的關鍵階段后，對薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的階段。企業應該有目的、有計劃地開展薪酬制度改革工作，以本為例，通
過8年的探索，我們設立的基本思路是：以市場為導向，以效益為依托，逐步建立起符合企業戰略發展的對外競爭力強、對內激勵充分的、多層次、多模式的薪酬體系；以崗位設置為基礎，根據各階層員工在企業發展中的重要程度，分層次（核心層、骨干層、普通層）制定薪資標準。適當調高核心員工和骨干人員的薪資待遇，科學的制定普通員工的工資待遇，逐步探索和嘗試與勞動力市場價位接軌，構成“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。而不同行業的企業，也應該結合自身行業特點和企業特點來明確基本思路，為建立合理的薪酬體系先打好基礎。
薪酬體系包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度等，這些方面如同組成木桶的木板，如果這只桶的木板中有任何一塊不齊或者某塊木板上有缺口，這只桶就無法盛到最多的水。所以只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學的薪酬體系，才能起到促進企業發展的作用。現階段企業薪酬制度改革的總體目標是建立適應企業發展戰略要求的現代企業薪酬體系，在具體操作中將其分為4個部分：①實行以按勞分配為主體，按勞分配與按要素分配相結合的多種分配方式；②形成以市場機制調節為基礎的激勵和約束機制；③確定簡潔、易操作、激勵效果明顯的薪酬結構；④健全職工民主參與、民主監督、集體協商、利益制衡機制。
企業薪酬體系是一個逐步形成、不斷完善的過程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三種公平為標準，來評估改革是否達到預期。即外部公平、內部公平、個人公平。在三個類別中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內部公平和個人公平解決的是激勵問題。企業在薪酬分配的改革中，堅持以三個公平為目標，力求薪酬制度科學有效。
所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的優勢，可以吸引、留住發展需要的人才。
①薪酬水平逐步與勞動力市場的價格接軌。回顧薪酬制度改革的初期，內部部分管理、技術崗位的收入水平普遍低于市場水平，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場水平，這種不平衡對工資的激勵作用產生了反效果也造成了一定程度的人力資源流失和浪費。起初企業的薪酬水平序列與市場水平差距較大，與市場水平接軌是必然趨勢，但盲目的加薪在企業中同樣會引起認識波動。所以改革的初期首先要提高了低于市場價位人員薪酬水平，使其能與市場價位接軌，但過程應循序漸進。
②逐步實現各階層人員實行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列節本同步于勞動力市場價位序列的情況下，按照各階層人員的流動成本，實現不同層次的薪酬水平定位，通過這種薪酬分配方式將各崗位在企業發展中的作用客觀的反映出來。
對核心層實行較高薪酬水平。企業內的核心員工極大的推動了企業的發展，應參照市場一般的薪資水平適當調高這部分員工的薪資待遇，以保持吸引力；而骨干人員應推行匹配薪酬水平。匹配薪資水平是指骨干人員的工資待遇不能比市場一般水平少，以免造成骨干員工流失；對一般的員工實行浮動薪酬水平，也就是參考普通員工的績效水平，結合市場供給情況，使這部分員工的薪資待遇隨市場價位上下波動，以保持其流動性。
推行內部公平的分配制度，首先要了解職位分析和崗位測評的具體要求，綜合分析各職位要素，明確各崗位之間的相對價值，最終制定一個合理的薪資標準。
推行個人公平原則，首先要有一個準確、客觀的績效評估。利用合理的績效評估，可以科學的評價員工的專業技能及其業績表現。管理部門應該在績效評估與薪資待遇之間建立密切的聯系，使評估和薪資分配變得有據可循，這在全體員工中間可形成有效的激勵機制，激發其工作熱情，進而大大提高其工作效率。
以本為例，針對不同工程項目，不同崗位人員實行定崗定薪，易崗易薪，整個實行崗位工資、項目工資相結合的薪酬制度，并根據技術能力確定了20多個崗位，在確保一般員工
長久以來，國有企業的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發放式報酬。這種工資發放形式的激勵效果持久性不強，約束效果也不盡如人意。為加強對人才的激勵和約束，同時，適當彌補在職員工收入與退休后養老金的落差，企業應該探索實施商業養老保險計劃，建立起長效激勵體系，讓員工有穩定的預期收益，確保員工勞動積極性的充分發揮。目前該項新的改革措施正在醞釀策劃之中，相信長效激勵體系的建立會給企業的發展增添新的動力。
目前，人的因素已經成為企業競爭優勢的重要基礎。如何將具有特殊能力的員工與其他員工在薪酬上區別開，體現出他們對企業發展的重要性，也體現技術、知識和能力的價值，從而激勵廣大員工提高自身能力的主動性和創造性，是我們目前薪酬分配中面臨的一個新課題。
在實際工作中，我們將能力分為兩類：基礎能力和策略型能力。基礎能力是指履行崗位的職責應該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質上有一定的策略性，能夠提高企業競爭優勢的能力。從某種程度上說，具有策略型能力的員工，他們能力的發揮程度對企業的發展是具有決定性影響的，對他們的管理不能拘泥于特定的職位，而應鼓勵他們主動嘗試更多更重要的工作，鉆研更多深入和復雜的問題。在薪酬分配時主要應以他們的知識、技術、能力代替崗位高低，為基礎確定薪酬水平。值得注意的是，不能單純按技能等級、學歷或職稱確定工資，而是在全新的對復雜勞動的價值進行重新認識，重新定位，重新評估，合理地反映個人的綜合能力，體現個人的價值。
為了進一步調動各類技術業務人員的積極性和創造性，企業可以通過對他們的技術、知識和能力做出的客觀評價，按照結果確定薪酬水平。當然這只是個人的初步想法，要得于實現，還需要在工作中不斷摸索和完善。
總而言之，薪酬體系的改革非朝夕之功，薪酬改革也將不斷向著更科學更有效更具市場競爭力的目標探索
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