目前高校教師績效考核存在著崗位職責不分，缺乏績效反饋與溝通，績效考核標準體系不科學等問題。要將績效考核與薪酬管理相掛鉤，就要求深化高校人事制度，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。我國高校正處于跨越式發展的關鍵時期，高校教師績效考核工作的科學化程度直接關系到整個高校教育發展的成敗。二十世紀末至今，中國高等院校人事制度改革雖已掀起浪潮，但與世界一流大學相比還相距甚遠。這就要求建立起吸引和穩定高層次人才的激勵機制，進一步加強教學、科研、管理隊伍建設，深化高校人事制度改革，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化、切實完善高校崗位聘任、績效考核和津貼分配制度。
人力資源部按照等級管理、競爭上崗、正向激勵、兼順公平、系數為基、績效為果的原則，實行以崗定級、以績奪薪、薪點遞進、動態考核的薪酬分配改革，實現由身份管理向崗位管理轉變，由行政任用關系向平等協商的聘用關系轉變，建立了“在什么崗位，從事什么工作；做出什么績效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
成棟學院行政基本架構為學院辦公室、宣傳部、財務部、人力資源部、學工部、教務部、培訓部、資產設備部、圖書館等29個部門。從促進工作開展和提高工作效率的角度出發，要求優化現有的人力資源配置。特別是在人員配置上，要按照精簡高效、合理配的原則，突出加強部門人員配置、控制和精簡崗位規模，并進一步界定各部門和崗位的工作職責。
成棟學院教職工的薪酬總額由基本工資、崗位工資和績效工資等幾部分組成。基本工資體現了教職丁的原職級、職稱、工齡等因素的差異，是員工的固定收入。崗位工資和績效]_資等分別按系數分配。崗位工資系數和績效工資系數構成崗位總收入系數。相同的崗位等級，完成崗位目標績效任務，其崗位總收入系數相同。崗位等級和崗位類別不同，崗位工資系數和績效工資系數的結構就有所不同。崗位等級越高，績效工資系數越高。績效工資是在分類業績考核基礎上，根據各崗位級別績效系數和個人業績考核情況分配的。
要通過工作綜合考核確定本崗位等級的執行薪點，而后根據實際工作表現適時予以調整，采用動態激勵的方法充分調動教職工的積極性。利用每年的年度考核進行動態調整。考核不合格的教職工，要根據情況降低其執行薪點；個人年度考核優秀的教職工，要相應地提高其執行薪點。
合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。因此，如何設計和管理績效考核薪酬的整個分配、運作過程，評價員工的工作績效，激發員工的工作積極性，使單位狹得最大限度的回報，是管理者的重要職責和任務。從傳統的概念來看，薪酬是一種人力資本的支出。但在今天看來，薪酬已經成為人才資本的投資，一種能帶來更多價值回報的投資。對教職員工而言，通過工作獲得薪酬是一個獲得滿足的過程。他渴望得到的不僅僅是有數量的薪酬，還應包括物質利益的滿足、人格尊嚴的滿足、自我價值的實現等。因此，建立一個合理、公正、有效的績效考核與薪酬管理體系，是從根本上保證人力資源競爭優勢的重要手段。薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一。薪酬不僅僅作為具有傳統成本支出功能的載體，還是與人力資源開發戰略緊密相關的重要管理要素。顯然，薪酬并不是激勵員工的唯一要素，但卻是一個有效和常用的方法。薪酬總額相同，結構、管理機制和支付方式不同，往往會取得不同的效果。所以，如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題。
崗位設置和分類分級是在明晰和確立各部門組織架構的基礎上，對新架構下的部門職責、業務流程進行梳理和分析，綜合考慮業務經營需要、工作內容和業務量、管理層級和幅度等要求設置工作崗位，進而按照各崗位與本單位經營目標的關聯程度和工作性質，從橫向劃分為若干序列，然后按照崗位評估結果，從縱向上劃分各崗位級別，明確崗位等級關系的全過程。設置崗位和開展分類分級的指導思想，就是要樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎，逐步建立新型的崗位職務晉升、績效考核和薪酬分配體系。崗位級別是崗位價值的還原和回歸，級別高低除由崗位工作需要具備的影響力和技術、能力需求度等因素決定外，還與所在單位、部門的發展重心、經營目標和關鍵績效相關聯。關聯度越強，重要性越高，崗位價值量就越大，崗位級別也就越高。這是薪酬體制改革“按勞取酬，價值體現”的關鍵。
運用崗位評估成果，對崗位進行分類分級。教職員工薪酬水平取決于聘任崗位、團隊及個人業績完成的清況，實行以崗定薪、以效取酬。通過這種方式建立正向激勵為主的績效牽引機制和崗位等級晉升制度，將績效考核結果與員工的崗位等級晉升和工資緊密銜接，促使員工不斷提高業務水平和工作能力；根據業務經營清況和其他相關因素變動情況，及時調整工資水平；同時為調動各崗位員工的積極性，適時調整不同崗位員工的薪酬組合權重，以增強激勵的針對性和效果。這是薪酬體制改革“動態調整，正向激勵”的核心。
人力資源部對薪酬分配管理的組織架構、崗位分級分類及相關程序作了明確規定，并通過多種渠道向各部門公布，具體包括組織架構、崗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及員工崗位選擇、退出人員安置、操作日程表等相關方案。各部門應認真學習，深入領會方案精神和具體操作辦法，有條不紊地推進競聘上崗。教職員工應根據自己的能力和業績選擇相應的崗位和薪酬。薪酬體制分配管理需要廣大員工的充分認可、理解支持和積極參與。’
近年來，我國的高等教育不斷發展，國內高校數量不斷增加，這都給高校帶來了競爭和挑戰。各高校必須轉換思維，由被動發展轉變為主動發展，以獲取競爭優勢。而高校發展的關鍵就在于高校教師人才的引入、培養和使用，不斷地提高高校教師的水平，提升學校辦學層次。針對高校教師進行的人力資源管理，其中關鍵的一環就是建立有效的績效考核與薪酬分配管理機制。通過對高校教師的績效進行考核，有效掌握情況，及時發現自身的不足，揚長避短，培養競爭能力，創造競爭優勢。
以適當的待遇吸引人、留住人，是成棟學院薪酬分配管理的一大目標。通過這個管理制度，建立動態的崗位分析、評價制度，明確崗位職責、權限，上崗條件，目標任務，薪酬標準和考核辦法，在此基礎上對每個員工進行嚴格考核，以考核結果作為績效工資的分配依據，充分發揮績效工資的激勵職能。此項舉措對激勵、穩定和發揮成棟學院高級管理人才、優秀專業教學人才和部門業務骨干的主觀能動性起到了重要作用。
實事求是地反映出員工的不同業績，并將考核成績與員工績效工資收入掛鉤，才能有力地沖擊“不患寡而患不均”傳統而陳舊的思想觀念。有效地解決“干多于少都一樣，干好干壞都一樣”的平均主義弊端，使績優者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意義上實現“多勞多得、少勞少得”，獎勤罰懶、獎優罰劣的社會主義按勞分配原則。
成棟學院根據工作需要，設定崗位等級，進行定編、定崗，并建立了素質和能力與薪酬待遇相結合的分配方法，把人力資本納入薪酬分配體系之中，有效地激勵了廣大教職工自覺提高文化技術水平和專業教學能力，以獲取更高的崗位等級，增加薪酬待遇。教職員工學業務、練技術的熱情空前高漲，方能感到工作有目標、有動力、有奔頭。由于將個人績效工資與本部門績效考核等級分值掛鉤，教職員工集體意識和學院部門凝聚力有所加強。
知識經濟時代，人力資源是一個和社會發展最重要的戰略資源。人力資源的競爭已成為綜合競爭的核心。而績效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個重要組成部分。在現代市場經濟中，績效考核與薪酬管理是人力資源部門激勵員工的重要手段，關系到每個組織的健康、快速、持續發展。
績效與薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責。學校與教師簽訂崗位聘任合同后，要對其崗位職責進行詳細說明。崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義。
以往人力資源管理中普遍采用分級制定考核的分配方案，并最終落實到崗位的粗放式薪酬分配體制。這種分配體制使得人力資源成本分散最大化，弱化了人力資源成本的推動性，無法形成資源的有效科學配置。應大膽嘗試，精細管理，直接將薪酬分配方案制定到每一個人的每一個崗位，使其職責、等級、考核和薪酬一目了然，有利于基層量化經營管理，教職工明確崗位績效。
近年來高校發展所取得的成就和將來力求實現的目標，都要求崗位層級和薪點薪酬管理要實現標準化與制式化。這不僅可以使內部管理職責分明、效率提升，而且將大大提高教職員工的競爭力和積極性。事實證明，要想在競爭中立于不敗之地，高校績效考核與薪酬分配管理體制的標準化是基礎是關鍵。
過去只重視對教職工的約束性管理，其薪酬起點和晉級晉升約束一致，從而忽視了對不同理想和觀念的教職員工人格的喚醒和激發。更為科學有效的薪酬體制管理著重從人格人手，對教職員工崗位設立幾個序列劃分崗位差異，設定幾個崗位級別劃分崗位薪酬級次，每個崗位級別又制定幾個薪點確定薪酬，基本上實現了對每個教職員t個性化的管理和激勵。因此，應按照現代人力資源管理要求和運作理念，樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎，逐步建立新型的人格化的崗位職務晉升、績效考核和薪酬分配體系，激勵員工實現職業目標和自我價值，達到教職工與成棟學院共同發展的目的。
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