中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
內容摘要：隨著“消費者主權時代”的到來，消費者的消費需求成為一切價值活動的起點，消費升級環境下，消費者需求比以往更加多元化和極致化，他們更加追求優質的服務和良好的體驗。據埃森哲的調查顯示，在中國年收入超過4.5萬元的家庭，67%的受訪者表示他們不再只是購買必需品，而是選擇品質優良、消費體驗良好和能體現潮流趨勢的產品。這意味著，商品與服務的滿足要精準到每一小撮用戶，甚至每一個用戶，市場需求對客戶體驗以及物流和供應鏈響應效率提出了更高要求。過去冗長散亂的供應鏈模式并不能很好適應當前消費市場的新變化，因此需要高效的供應鏈作為支撐，打造以消費體驗、消費內容及消費服務為核心的更加柔性與靈活的供應鏈，零售企業供應鏈轉型勢在必行。然而，在零售企業供應鏈轉型過程中，也存在著諸多的挑戰及問題，影響了服務供應鏈戰略的落實。基于此，本文主要就零售企業服務供應鏈戰略轉型進行探討，以期為其提供相關參考建議。
關鍵詞：零售企業 服務供應鏈 戰略轉型
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引言
2018年，新零售的戰火愈演愈烈，零售業態的顛覆性變革，促進生產方式的更替與消費習慣的轉變。面對門店訂單總數大量增加、單個訂單數量小、頻率高等變化，企業亟需集成協同供應鏈條上的各個環節，包括采購、生產、倉儲、配送等，以打造更高效率、更低成本的物流供應鏈來滿足消費升級的市場需求。在此背景下，以服務供應鏈為核心的戰略轉型成為零售企業應對市場變化的共同選擇。其中，物流作為供應鏈的核心承載點，其商業本質是成本、效率和體驗，因此，零售企業向服務供應鏈進行戰略轉型的關鍵在于提升物流，回歸到服務供應鏈上說，就是要對訂單預測、采購、生產、交付的全鏈條進行優化，為消費者帶來更好的購物體驗。
基于服務供應鏈零售企業戰略轉型的必要性
(一)新零售時代下供應鏈由消費者驅動
新零售時代下，消費者在購物過程中更加注重良好體驗的獲得，而這除了依靠終端消費場景的多樣化打造，更重要的是需要依靠可以支撐這些體驗和內容的服務供應鏈，這才是關鍵。因此，在新零售中，零售環節中的各個職能必須高度協同，以消費者為中心，在支付、庫存、服務等方面將數據全面打通是新型供應鏈的未來發展趨勢，供應鏈不再是被動的等待前端信息的傳遞，而是要主動參與到前端服務消費者的工作中去(蔡淑琴、龔業明，1999)。
據相關資料顯示，高缺貨率和訂單交付過程的低效是目前我國零售企業普遍面臨的難題之一，對企業利潤有著極大的影響，尤其是在顧客退貨環節，需要傾注大量的精力(王玥，2018)。此外，在庫存方面，新零售對于庫存方面的嚴苛標準給供應鏈帶來了更大的挑戰，這要求供應鏈朝著“精準”服務方向前行，精細、個性化的服務到每一個消費者，同時還必須準確，通過精準的預測，捕捉到消費者需求，實現實時聯動。進一步講，新零售企業需要考慮組織流程重構問題。
(二)服務供應鏈轉型是新零售時代企業的核心競爭力
當前，在新零售環境下，市場競爭激烈，供應鏈在企業競爭中的重要性不斷突顯，甚至決定著競爭的成敗(陳新華，2016)。可以說，沒有供應鏈，就無從談競爭。一個實力強勁的公司，必然要把供應鏈放在首位，否則公司將會步履維艱，更不要談競爭。尤其是在零售企業中，供應鏈創新已經成為降低社會運行成本、提高運營效率、重構商業價值的關鍵競爭手段。從阿里“新物流”、京東“新一代物流”的布局就可見一斑。從2017年開始，阿里、京東在物流領域的布局越來越多，阿里增持菜鳥股份，并入股多家倉配、快遞、跨境物流企業，阿里和物流企業走得越來越近，物流布局越來越深入。京東采用自建物流的模式，全面把控物流環節，讓京東物流的優質體驗成為京東商城一大不可替代的優勢。這意味著阿里、京東的新零售戰略，不僅僅關注于全新零售模式的搭建，更關注于物流推動零售效率的提高、用戶體驗的升級，即致力于增值、高效服務供應鏈的打造。
基于服務供應鏈的零售企業戰略轉型存在的問題
(一)需求預測及敏捷響應難度大
新零售時代下，消費者需求分散導致的訂單碎片化、產品定制化給生產端帶來了巨大壓力。過去消費者需求相對單一，因而規模化、批量生產的方式在傳統品牌商中占據主要地位，隨著消費者逐漸“部落化”，商品更新換代的頻率加快，對預測、庫存控制等方面都有著更高的要求(范莉，2015)。
企業內外部數據可見度的制約是導致需求預測難和供應鏈敏捷度差的關鍵因素。很多傳統行業零售商過去采用層層分銷的方式，除了部分大型經銷商外，并不具備到次級經銷商及門店的數據可見度。同時許多企業內部不同渠道、不同區域間的數據也尚未打通，無法做到全局協同。線上線下分開的物流體系帶來了諸多的額外成本，日益成為零售企業服務供應鏈轉型的掣肘。此外，大量企業在預測系統的升級以及相應分析團隊的能力建設方面也具有較大的提升空間。目前，預測及備貨方法多參照歷史同期表現，缺乏對外部信息的合理整合，并且分析絕大多數由人工完成，當SKU數和訂單頻次大幅增加時，分析師人手不足、分析深度不夠的問題尤為凸顯。
(二)“最后一公里”配送復雜度高且成本壓力大
隨著零售升級，消費場景將變得無處不在，對時效、便捷的重視使得消費者愈加追求極致配送的體驗。但從當前來看，為滿足消費者的這種需求，“最后一公里”配送成為了供應鏈中難度最大、成本最高的環節之一(任家華等，2015)。
自2016年起，即時配送領域的競爭愈發激烈，從市場競爭來看，除了專門做物流配送的企業如美團、餓了么等，以天貓、京東、沃爾瑪等為代表的零售企業也相繼開展了即時配送服務。然而，盡管加入主體眾多，但多數企業并未盈利，每單配送費多在10-15元，而每單配送成本超過8元便難以盈利(見圖1)。以某領先O2O企業為例，雖然其配送業務發展極快，年增速高達300%，但在目前每單50元左右的單價下，基本處于“送一單，虧一單”的情況。
(三)智能化調整供應鏈網絡，實現物流能效提升
一方面，在數據驅動下優化供應鏈網絡布局。倉庫建設及配送路線選擇在前期的“跑馬圈地”之后逐漸步入穩健期，因此整體網絡的資源分配存在較大提升空間。物流網絡的優化需要立足于公司戰略，結合產品組合、市場需求、庫存控制、倉庫容積、運輸成本、人工成本、采購成本等輸入，同時在結果上兼顧物流效能、成本控制、反應速度、營運資金管理等。同時，在跨倉管理及店倉合一體方面，國內以便利蜂為代表的新型創業公司通過與WMS、ERP系統聯通的互聯網平臺打通總倉、前置倉、門店及貨柜，實現高度精準的庫存實時監測，并開發面向供應商的自動訂貨補貨系統，大幅度減少人力依賴。此外結合終端數據反饋，通過支付端口及用戶會員購買數據勾畫精確用戶畫像，指導不同地區的前置倉選品，在前置倉SKU數目僅為門店1/10的情況下仍然保障低至10%的缺貨率。
另一方面，智能調度體系及自動駕駛技術優化運輸城配效率。隨著物流運輸的復雜度大大提升，傳統簡單的手工或者手工加簡單調度體系的方式已經難以滿足物流的需求。應用大數據驅動的智能調度及規劃系統來優化車輛運行時刻、路線及配載的規劃，是提升運輸尤其是城配運輸的必由之路且效益巨大。以UPS智能路徑調度及規劃系統Orion為例，它通過聯網配貨機動車的遠程信息服務系統，實時分析各種數據，計算最優路線，并全程通過GPS跟蹤信息。Orion實時路徑優化讓UPS每車每日平均減少1-2公里路程，車燃油成本節省5000萬美金，并增加35萬包裹配送。隨著人工智能及自動駕駛技術的迅速發展，車輛自動駕駛技術將對運輸體系帶來顛覆性的影響。以“最后一公里”為例，相比傳統配送，自動駕駛將提升2倍效率。就短途而言，自動駕駛將提升50%以上的效率并且能夠全天運營。
(四)數據和技術雙向驅動，加強核心資源把控
針對當前生鮮領域存在的問題，要構建新零售時代和業態下的生鮮零售服務供應鏈，為消費者帶來更良好的購物體驗。不只是將各種要素進行簡單的疊加，而是要通過相應技術手段，讓生鮮供應鏈變得更加可視化和智能化。具體而言，一是生鮮供應鏈可視化，例如通過廣泛對商品使用電子標簽，將線上和線下的數據同步，如sku同步、庫存同步、價格同步，實現線上下單、線下有貨，后臺統一促銷和價格變化。供應鏈可視化以后，所有的業務包括銷售、市場、財務、研發、采購和物流等的有機集成和協同就有了可能，門店的需求、銷售趨勢、物流信息和原產地信息等也可以得到可視化展示，這也給予了供應鏈快速反應的能力。二是供應鏈智能化，在生鮮新零售的業態中，大量消費者、商品、銷售、庫存和訂單等運營數據會隨著場景的增多而更加龐大和復雜，結合不同的業務場景和業務目標，例如商品品類管理、動態定價、促銷安排、自動補貨等，再匹配上智能化的算法，即可對這些應用場景進行數字建模。因此，生鮮新零售企業應該建立由不同業務應用模塊所組成的運營指揮系統，讓每個領域都能得到及時的管理，并顯示實時的運營動態。
以易果為例，易果生鮮的目標是在行業內建立和推行馬克標準體系，用商品標準化推動行業升級，建成一套為“中國生鮮行業而生”的復合式物流供應鏈體系，易果投入重資，打造了國內冷鏈物流公司之一的安鮮達，目前安鮮達已在全國十大城市擁有11個倉庫，覆蓋了27個省的各類城市。利用強大的物流傳輸能力和專為生鮮行業定制的冷鏈體系，安鮮達在一些城市成功實現了一小時送達的服務目標。生鮮云的另一個組成部分，是被稱為云象的供應鏈，即與易果平臺的合作，是從云象供應鏈“批發”貨物，而用“安鮮達”送達。易果積極介入上游，通過各種形式來組織和協調生產，保證生產者得到足夠的市場信息，使各種生產和資金更容易獲得，生產也能實現組織化和標準化。開放的云象供應鏈，每個合作者都可以從這個供應鏈中得到貨品，目前的sku規模就有4500個，未來將不斷增加。合作者不僅可以在易果進貨，還能換取易果的數據分析和選品決策能力，助力每個末端實現智能化。
綜上所述，新零售時代消費者需求變化對傳統供應鏈體系提出了全新的要求，服務供應鏈轉型成為必然。新零售不僅僅要看商品的銷售，還要看批發、制造和設計。換言之，生產與流通要做到貫通與融合。當供應鏈前端的零售環節成為了消費數據的采集觸點與用戶的體驗中心之后，供應鏈的上游也應進一步延伸，需要集結產品設計、營銷策劃、創意等等，來完善面向廣大消費者的服務能力。因此，零售供應鏈必須快速調整方向以滿足快速變化的客戶創新需求，然而就目前來看，這對靈活性和敏捷性較差的傳統供應鏈體系來說，進行戰略轉型仍然是一個較大的挑戰，需要不斷進行探索及優化。
參考文獻：
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5.任家華，牟紹波，鄭達.大型零售商向服務提供商轉型發展的機理與模式—基于產業鏈整合視角[J].學習與實踐，2015(5)
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文章名稱：基于服務供應鏈的零售企業戰略轉型
