如今各個企業(yè)成長和發(fā)展面臨了巨大的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)的競爭也就是人才的競爭，為此企業(yè)的人力資源就必須走到時代的前列，下面文章就是對我國公交集團人力資源管理的研究，歸納、總結和分析了我國公交集團企業(yè)人力資源開發(fā)現狀，并依據結論提出相應解決措施，為公司的人才開發(fā)提供一定的建議。
關鍵詞：公交集團,人力資源開發(fā),互聯網背景
隨著近年來互聯網和信息行業(yè)的發(fā)展，互聯網技術的應用也越發(fā)的引起人們的關注。如何應用迅速變革的技術也逐漸成為企業(yè)能否進一步發(fā)展的關鍵，越來越多的企業(yè)也意識到互聯網技術的革新及應用對企業(yè)的重要性。作為我國公共交通的中堅力量，互聯網的應用也成為了我國公交集團的日常工作及企業(yè)發(fā)展的重中之重，技術的革新及社會的需要要求企業(yè)馬上做出改變。互聯網時代下，企業(yè)能否經過變化更加適應時代的發(fā)展，是該企業(yè)成功與否的關鍵。我國公交集團，也必須跟上時代的步伐。
1我國公交集團人力資源開發(fā)現狀分析
公交集團是依托地面公共交通客運作為主業(yè)，多元化投資，多種經濟類型并存的集團企業(yè)，是集客運、汽車租賃、廣告等為一體的大型公共交通企業(yè)，承擔我國各地區(qū)公交公共客運主要任務。我國公交集團近年來著重注意高水平人才的引進，管理層逐年招收大專院校優(yōu)秀畢業(yè)生來企業(yè)工作，逐步使管理層年輕化，但高水平人才仍然極其匱乏。集團公司現在四十歲以上的管理人員，學歷在專科學歷及以下占比集團管理層人員總數的一半以上。
我國公交集團企業(yè)擁有職業(yè)技術培訓學校、公共交通高級技工學校等技術院校，主要招收應往屆初、高中畢業(yè)生，為集團及社會培養(yǎng)預備、初級技師，是我國獨具特色的公路道路運輸服務專業(yè)培訓基地。公交集團下屬各分公司每年不定期的對職工職稱晉升意愿進行統計，根據職工需求比例較高的方面安排內部培訓。集團為員工提供了全面的職業(yè)資格考試以及相應的知識培訓，使得每一名員工都可以通過考試使自己的職稱晉升，同時獲取更多的薪資。
2我國公交集團人力資源開發(fā)問題
2.1集團現有人才配置制約公交企業(yè)的發(fā)展
2.1.1集團人員綜合素質偏弱
我國公交集團存在員工的文化水平偏低的問題。高學歷人才主要集中在中高層管理層，一線技術崗位員工學歷普遍集中在初高中。雖然集團近年來不斷吸收高學歷人才來企業(yè)工作，但集團綜合素質仍達不到實際的需求。
2.1.2企業(yè)信息技術人才匱乏
在這個信息技術應用廣泛的時代下，企業(yè)對信息技術的應用程度決定著企業(yè)的發(fā)展前景，但是從目前看，集團所具有的傳統人才引進方式和培養(yǎng)機制限制了信息技術人才的培養(yǎng)和發(fā)展。
2.2人力資源開發(fā)機制不健全
2.2.1人員評價及晉升機制缺失
現今我國公交集團還是采取“一生一崗”的老國企人員晉升模式，集團現行政策無法滿足員工的職務晉升意愿，導致集團各級管理者容易出現懈怠感。基層優(yōu)秀員工因為沒有職務晉升的機會，無法滿足自身社會地位的需求已出現消極情緒甚至出現優(yōu)秀員工流失現象。
2.2.2培訓制度及系統性培訓不足
集團現有職業(yè)技術培訓學校培訓無法滿足企業(yè)對于各個崗位多方面人才的需求。集團的培訓缺乏對員工整個職業(yè)生涯的跟蹤式系統性的成體系的培訓。員工進入企業(yè)后不會有針對自己職業(yè)生涯的輔導及培訓，員工除了學習自身工作所需知識外不會獲得任何其他崗位知識。
2.3企業(yè)員工間矛盾嚴重
2.3.1崗位匹配不足
隨著近年來民眾對生活質量要求的提高及社會的飛速發(fā)展，新興公共交通形式的出現以及交通擁堵的逐年加重增加了公交集團一些崗位的工作量。員工的身心健康受到嚴重影響，繁重的工作任務加劇著集團與員工間的矛盾沖突。
2.3.2人員待崗現象嚴重
隨著科學技術的發(fā)展，售票崗位已完全由刷卡機替代，售票崗位的取消使得企業(yè)產生了大量的待崗人員，這類待崗人員薪資水平急劇降低且無工作崗位，成為了企業(yè)及不穩(wěn)定的因素。
3我國公交集團人力資源開發(fā)建議
3.1提升集團人力資源水平
3.1.1引進高素質人才
針對我國公交集團管理層年輕、高學歷人才的短缺，管理層人員老化的問題，通過有針對性地引進外部高素質人才來解決，為企業(yè)帶來最新的行業(yè)思維方式。另外，有選擇的通過高薪聘請國內外交通行業(yè)公司高級管理人員，煥發(fā)管理層的新活力。
3.1.2發(fā)掘及培養(yǎng)高素質人才
對于剛走入企業(yè)的新入職員工來說，企業(yè)幫助他們設定一個目標，使他們在企業(yè)發(fā)展之初擁有動力和目標導向。另外使員工在工作的過程中學習，將學習和工作二者充分地進行融合，有助于企業(yè)發(fā)展目標達成。集團為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，通過提供培訓增加員工的文化及技術水平，為集團的管理崗位提供堅實的后備力量。
3.1.3開發(fā)信息技術人才
對數據的采集處理，都是依托計算機、網絡等信息技術，然而企業(yè)內部缺乏信息技術人才的儲備，集團可以通過校園招聘等形式從外部招收優(yōu)秀的信息技術人才，從企業(yè)內部員工中選拔信息技術人才，與外部引進人才形成思維互補，完善企業(yè)對問題的處理方法。同時可以與相關院校建立長久的校企合作關系，增加企業(yè)內部員工的知識能力水平。
3.2完善人力資源開發(fā)機制
3.2.1建立科學的人才評價和晉升機制
當前我國公交集團要解決員工文化水平比較低等問題應該建立符合企業(yè)需求的內部人才評價體系以及人員管理機制。針對企業(yè)內部不同水平的人才，有選擇性的設計培養(yǎng)方案，以滿足最終工作需要為宗旨。
3.2.2拓展員工職業(yè)發(fā)展的空間
明確定位員工職業(yè)發(fā)展雙通道，使之固化和常態(tài)化，以此引導職業(yè)發(fā)展建設工作的開展。完善人員退出機制，保持健康的人員流動，盤活人力資源，創(chuàng)造鍛煉、提升的空間。
3.2.3培訓制度改革
集團現行的單一的專項崗位培訓無法滿足集團需求。可利用集團現有一所職業(yè)培訓學校，聘請各崗位經驗豐富的優(yōu)秀員工開設不同課程來滿足企業(yè)對員工知識的需求。建立以每位員工為主體的系統性培訓制度。實現人力資源信息的共享，掌控企業(yè)人力資源開發(fā)方向。開發(fā)搭建符合我國公交集團自身需求的人力資源信息平臺，滿足員工的自身需求。
3.2.4待崗人員再就業(yè)
集團要充分考慮到轉崗待業(yè)人員心理情緒上的變化，建立系統、透明的轉崗方案，成立以集團、工會、職工代表組成的改革委員會，平穩(wěn)合理的進行轉崗工作的進行。從待崗人員中選取優(yōu)秀人才，進行專業(yè)系統的培訓，經過再培訓后重新進入這些重要崗位，既滿足了企業(yè)的崗位需求又解決待崗人員問題。
3.3“激活”人的人力資源管理
人力資源管理的終極目標就是要通過各種辦法“激活”人。通過制度制定可以讓人感受到動力與壓力并存。一是組織變革：經營組織扁平化，共享資源云化;二是人才變革：人才的專業(yè)化、多元化;三是文化變革：從“要你干，要我干”，轉變?yōu)?ldquo;我們一起干”;四是在整體管理模式層面，由舊的行政管理優(yōu)先方式轉變?yōu)榧罟芾韮?yōu)先。從物質獎勵為主要手段，轉向股權激勵和員工事業(yè)發(fā)展。
4結論
隨著互聯網時代的到來，信息技術的革新為企業(yè)提供更便利、有效的管理方式。在如今的互聯網時代，高素質的人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵。在人才稀缺的情況下，企業(yè)需要通過科學的措施來對企業(yè)所需人才進行培養(yǎng)，最大程度提高行業(yè)整體水平，提供更多合格的實用型人才。希望通過本文，能夠為我國公交集團在新時代下的人力資源開發(fā)變革上提供幫助，使其能夠更好地滿足時代的要求。由于本人的知識和社會經歷有限，仍存留很多問題尚待解決，希望可以得到各位專家學者的指正。
參考文獻
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現如今我們急需改變這種模式，因此關于人力資源方面的思想我們一直都很重視，最近有人咨詢小編《中國人力資源開發(fā)》這本期刊是否好發(fā)?其實看一個期刊好不好發(fā)，主要看他的審稿周期，容易發(fā)表流程走的快相應的審稿周期短，如果審核的難度大，那么流程就會走的慢那就很難發(fā)表。
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