在保險公司中實施全面預算管理對于公司的發展是十分有利的，下面文章就主要以RS保險公司為例進行研究分析，對其在全面預算中存在的問題進行剖析，并以此為契機，探尋有效提升全面預算管理水平、解決全面預算管理中的問題的有效策略，希望能夠為促進RS保險公司的發展提供有價值的參考。
關鍵詞：保險公司,全面預算管理問題,發展目標
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，市場競爭日趨激烈，保險市場也不例外，在激烈的競爭環境中，我國保險公司迎來了更多的發展機遇和全新的挑戰。對于大部分保險公司而言，現代企業管理制度逐漸完善，但是在市場競爭壓力的倒逼下，很多保險公司發展舉步維艱。全面預算管理制度，是現代企業管理中的一項重要手段，它的順利實施能夠有效提升企業內部管理水平、有效增強企業的核心競爭力。
正是基于此，很多保險公司逐漸開始推廣和應用全面預算管理策略，有的保險公司已經取得了較為明顯的成效。但是，由于我國保險公司起步較晚，還無法同西方經濟發達國家相比，全面預算管理的深入實施能否充分發揮其作用?發揮的作用有多大?如何才能發揮全面預算管理的作用?這些都是值得各保險公司深思和亟待解決的問題。
1相關概念闡述
1.1全面預算管理
全面預算管理就是在未來的一段時間里，以貨幣作為表現形式，為了在有效時間內體驗經營管理目標而實施的一種具體策略，為切實落實企業戰略規劃所制定的戰略方案。全面預算管理充分利用預算對企業內部各職能部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，從而有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成企業的既定經營目標，企業全面預算管理是全過程、全方位、全員參與的。
1.2保險公司全面預算管理的內涵與意義
保險公司主要是采用公司的組織形式的保險人，主要經營保險業務。保險關系中的保險人享有收取保險費、建立保險費基金的權利。另外，當保險事故發生時，有義務向被保險人賠償經濟損失。可見，從本質上看，保險公司是銷售保險合約、提供風險保障的公司。
2保險公司全面預算管理現狀與問題分析
2.1RS保險公司基本情況介紹
RS保險公司成立于1990年，主要從事財產保險和人壽保險業務，經過多年的發展，該保險公司的規模不斷擴大，在快速發展的同時，該公司在香港注冊成立了有限公司，目前該公司的經營范圍主要包括壽險、財險、再保險、資金運營等。2016年，該保險公司財險保費收入已經超過了兩千億元人民幣，該保險公司在保險行業中的影響力不容小覷。目前該公司在全國營銷范圍較廣，分支機構較多，公司員工將近12萬名。在分析該保險公司2016年經營業績和市場份額情況來看，均有不同幅度的增長，但其經營利潤有所下滑，在剔除相關政策性影響因素后，該公司的實際經營質量有所下降。
2.2RS保險公司全面預算管理中存在的問題
2.2.1全面預算管理目標未能與企業的戰略發展目標相融合
自成立以來，該保險公司始終秉承“低成本、高覆蓋、高產出”的戰略發展目標。目前該公司的全面預算管理主要是依據公司制定的發展戰略實施與執行的，通過自營與代管的結合努力提升公司的保費規模;不斷加快公司的新的保險產品的推出與創新，在提高公司營銷能力的同時更加關注對業務結構的調整;該保險公司實現了管理費用與保費收入和業務掛鉤的動態化管理方式，充分體現出企業的效益導向原則。在預算管理目標的設置上，該保險公司制定了：團險業務保費收入與上年相比增長50%的目標，這與實際業務之間產生了較大差異。
可見，在實際管控過程中，該人壽保險公司預算管理目標與戰略管理目標之間嚴重脫節，該保險公司規模在不斷增長的同時很可能導致公司盈利能力的下降，再加之，對成本管理力度有限，該保險公司并未達到在成立之初制定的戰略發展目標。
2.2.2全面預算編制缺乏科學性
很多企業在進行全面預算管理編制時并沒有很好地與本企業的實際經營狀況聯系在一起，RS保險公司也不例外。正是由于全面預算管理編制缺乏科學性很可能導致保險公司戰略目標無法實現。另外，在RS保險公司中預算的編制過分依賴于公司的歷史數據，或最原始的未經過處理的財務數據，這樣的預算編制方法根本無法激勵企業員工的工作積極性和創新性。
RS保險公司在進行全面預算管理過程中并沒有實現部門與部門之間、員工與員工之間的密切聯系，預算執行過程不清晰、公司信息流混亂不堪，特別是一些基層分公司的執行情況更是差強人意，執行結果不能很快傳達給企業的高層管理者，而且高層管理者的決策也無法順利傳達給基層員工，從而造成該RS保險公司全面預算管理流于形式，財務信息嚴重失真、甚至錯位。
2.2.3缺乏健全而完善的全面預算指標體系
RS保險公司在構建全面預算指標體系的過程中并沒有制定出能夠將業務收入和成本投入進行掛鉤的指標，從而使得保險公司收入與成本之間相互脫離。作為該公司的經營業務部門，在設置考核指標時嚴重忽略了成本問題，從而導致在該公司中形成了一種工作作風：高度重視收入規模的增長、嚴重忽略了粗放式管理為后期業務發展帶來的成本支出問題。各部門之間迫于考核指標的壓力，滋生了嚴重的本位主義，特別是在資源的需求上相互扯皮，工作之間缺乏合作性、協調性，這些問題不僅大大降低了該公司全面預算管理的工作效率，更對公司的業務水平和服務水平帶來了影響。
2.2.4全面預算管理執行不到位
RS保險公司全面預算管理在執行過程中存在不到位的問題。如：該公司下達了預算管理目標需要全員參與，但是，在具體執行中只是傳達到基層管理層中，而作為基層的員工對預算目標并不了解，更有甚至對預算目標一無所知，這就導致該公司的基層執行部門對于經過分解后的預算目標心存疑慮，基層員工更是一頭霧水，不知道該從哪里著手。還有的員工認為預算目標的實現與自身利益關系不大，從而造成預算執行人只重視短期行為，忽視了對公司長遠發展規劃的思考。還有業務人員以業務特殊作為理由拒絕執行全面預算管理，無視公司的發展。
2.2.5缺乏科學而完善的全面預算管理考核激勵機制
RS保險公司的預算考核并未與公司各部門的經營目標、總體成本投入狀況相結合，而是嚴重脫離了上述兩種情況。在這樣的考核下，公司整體考核指標都一樣，缺乏個性化和差異化。這種在統一標準下進行的考核使得該保險公司預算考核激勵效果不明顯。例如：RS保險公司在某一職能部門較好地完成了當年的預算管理目標，但是得到的獎勵較少，這樣就很難提高該部門的工作積極性;RS保險公司的另一個職能部門沒有完成預算管理目標，但是對該部門的懲罰并不明顯。
這缺乏科學而完善的預算考核激勵機制，在該保險公司中形成了做得好沒有獎勵、做得差沒有懲罰的風氣。長此下去，該保險公司員工將對公司預算控制產生想法，公司內部輕視預算管理的氣氛將越來越濃。
3優化保險公司全面預算管理的有效措施
3.1制定以戰略為導向的全面預算管理目標
全面預算管理是在戰略的框架內完成的，而缺乏戰略目標引導的預算很難提升保險公司的核心競爭力和公司價值。作為實現企業資源優化與配置的最佳方案，全面預算管理應該在企業戰略指標下得以實現和完成。同理，在保險企業中也不例外，為了保證保險公司戰略發展目標的實現，全面預算管理必須以此為基礎開展，便于對保險公司員工進行考核。
保險公司制定以戰略發展為導向的全面預算管理，一方面，能為該公司的業務發展配置合理的資源，實現全面預算管理的科學性、系統性;另一方面，全面預算管理的內容更加豐富而充實。為了確保全面預算管理的順利實施，必須保證其目標與戰略目標相融合，在執行過程中，保險公司的各層級管理人員一定要分清戰略目標與預算目標，并通過有效的方法保證二者之間的密切聯系又不至于混淆不清。如：保險公司可以通過平衡計分卡作為基本依據實施全面預算管理，通過SWOT方法對保險公司的戰略發展進行分析。
3.2優化保險公司全面預算管理編制的方法與流程
保險公司應該選擇科學的、合適的全面預算編制方法。要想保證保險公司全面預算管理的順利實施，保證預算的精準性，保險公司必須選擇恰當的、合適的預算編制方法。如：增量預算法，RS保險公司應該在充分考慮上一年實際費用水平的基本前提下，結合本年業務增長所帶來的費用增長，通過增量預算法進行預算編制。保險公司的業務費用主要包括：業務宣傳費用、業務招待費、印刷費、服務費、查勘費、上交的管理費、保險保障基金等。再如：零基預算法，每年都不考慮上一年度的結余數，本年就按照結余為零來編制預算。
該公司可以采用零基預算法的費用包括：資產相關的費用、人工成本、機構相關的費用等。在預算執行的過程中，RS保險公司應該在年初和年中分別執行預算的滾動預測法。簡而言之就是，在年初時，RS保險公司各級預算執行部門應該制定出詳細的業務預算計劃，而在年中根據每月生成的各項業務活動的財務報表中的數據重新修訂和調整本月的預測數據，從而實現對下月預算的滾動預測。通過調整后，有助于RS保險公司戰略規劃和目標、業務計劃最大限度地實現與實際業務的貼合，并保證該公司能夠對市場的變化做出快速反應，從而為公司贏得經濟效益。另外，RS保險公司還必須結合實際狀況優化全面預算編制的流程。
3.3構建獨具特色的全面預算指標體系
在確定預算指標時必須嚴格遵循四個基本原則：預算指標的制定必須與企業戰略發展密切相關;預算指標必須在關注企業財務指標與業績的同時還應該更加重視企業運營過程和結果;關注責任與權利的均衡;注重長短期利益的結合。
因此，RS保險公司必須經過層層分析和剖解，并密切結合企業內外部發展狀況編制預算指標體系，指標體系的制定必須符合公司的實際情況、必須能夠實現企業戰略目標的細化、必須能夠與市場接軌。如：在業務量指標中增加標準保費這一指標，在經營效益指標中增加凈費用貢獻增長率，在投入產出指標中增加變動費用率和百元標保固定費用，在工作效率指標中增加人力資源水平與經營主體指標。
3.4加強全面預算的執行與控制
全面預算從本質上看就是一種控制工具，它的實施能夠對企業的經營活動進行有效控制，通過全面預算能夠對公司運營起到統馭的作用。因此，必須加強對公司全面預算執行的控制，財務部門必須對全面預算管理的相關內容和知識，特別是要將相關內容傳達到下屬的子公司、分公司的各層級管理部門中。并通過遴選培養出可靠的預算人員。只有在各下屬公司的積極配合下才能完成全面預算管理的實施，才能使全面預算管理的職能作用得到充分發揮。
另外，RS保險公司的全面預算管理已經滲透到公司內部的各項業務中，這些業務的完成需要不同的人力、物力、財力、信息資源做支撐，因此，推行全面預算管理必須充分調動每一個員工的積極性、自覺參與性、主動性。如：RS公司可以通過編制不同崗位的責任說明書來進一步規范操作，實現預算管理的SOP(標準化操作流程)，盡量避免各部門之間的矛盾和沖突，迅速提升員工的工作積極性、主動性，將員工的個人利益、個人職業生涯發展規劃與企業的整體利益融合在一起，從而全面提升員工的自控能力。
另外，每季度RS公司還必須安排專人對公司中全面預算的執行情況進行動態化跟蹤與監控，并將跟蹤得到的數據進行匯總，然后反饋給預算管理委員會，對全面預算的實際數據與預算數據進行對比，找出差異后進行分析。
3.5構建完善的全面預算考核機制
RS保險公司全面預算考核，必須嚴格遵循公平、公正、公開、可執行的基本原則，并將預算的執行情況與績效掛鉤。例如：RS保險公司可以構建長效激勵機制。綜上所述，隨著我國保險行業競爭日趨激烈，各保險公司必須采取全新的方式來獲得競爭優勢，雖然有的保險公司通過開發新產品、開發新市場的方式提高了自身的競爭力，但是這并非長久之計。因此，各保險公司必須加強全面預算管理的實施，為實現公司的經營目標、達到效益最大化提供保障。
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金融類期刊推薦：《金融教育研究》原由中國人民銀行總行主管、江西金融職工大學主辦。2003年江西金融職工大學成建制并入江西師范大學，《江西金融職工大學學報》于2010年經國家新聞出版總署批準(新出審字[2010]483號)，更名為《金融教育研究》，由江西師范大學主管主辦，江西師范大學學報雜志社編輯出版。
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