全面預算管理的實行目的就是對企業(yè)的經(jīng)營活動進行有效地組織和協(xié)調(diào)，以幫助企業(yè)完成既定經(jīng)營目標，主要就是利用預算，來合理的分配、考核以及控制企業(yè)內(nèi)部各部門以及各單位的財務、非財務資源。企業(yè)財務預算就是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)預測和決策的基礎上，具體的對企業(yè)一定時期內(nèi)的資金分配進行安排。其中包括企業(yè)資金的投放和取得、財務收入和支出，還有經(jīng)營成果的分配等。
企業(yè)進行全面預算的內(nèi)容包括有三個部分：一是經(jīng)營預算；二是財務預算；三是專門預算。其中經(jīng)營預算是指企業(yè)日常經(jīng)營中所進行的實質(zhì)性經(jīng)營所進行的預算，其中主要包括有產(chǎn)品銷售預算、直接材料預算、銷售和管理費用預算、直接人工預算、預算、期末產(chǎn)品存貨預算以及制造費用預算等；財務預算就是指對企業(yè)現(xiàn)金收支、財務狀況以及經(jīng)營成果等相關內(nèi)容所進行的預算，其中主要包括有：預計損益表、現(xiàn)金預算以及預計資產(chǎn)負債表；專門預算所涉及通常為長期投資，就是對企業(yè)非正常經(jīng)營之外的活動進行預算，一般都是一次性預算，比如說有：資金籌集預算、技術更新改造預算、固定資產(chǎn)購置預算以及對外投資預算等。
企業(yè)進行全面預算管理，可以把企業(yè)的短期經(jīng)營策略、長期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的長期發(fā)展方向有計劃、有步驟的結(jié)合在一起，有利于落實企業(yè)戰(zhàn)略目標；預算管理在企業(yè)內(nèi)部全面落實經(jīng)營目標和經(jīng)營責任，有利于加強企業(yè)經(jīng)濟活動控制；企業(yè)通過全面預算，用科學的方法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定所需的資源，有利于企業(yè)資源的合理配置；全面預算有利于企業(yè)對各個經(jīng)濟單位經(jīng)營業(yè)績進行考核和評價，同時也有利于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互協(xié)調(diào)和溝通。
改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全面預算管理的形式才在我國應用并發(fā)展，就目前我國企業(yè)的全面預算管理來看，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下七個方面：
在現(xiàn)今一些企業(yè)中，雖然企業(yè)中的高層領導和管理人員非常重視企業(yè)的全面預算管理實行，但是企業(yè)里的員工卻一直是被動的接受預算管理的實施，根本不能把全面預算管理和企業(yè)的業(yè)務管理、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略發(fā)展進行一定的聯(lián)系，甚至還有一些員工只是片面的把預算管理認為只是財務部門的事，因此在進行全面預算管理的時候主動性不高，導致運營效率得不到提高，其主要原因就是對全面預算管理的內(nèi)涵和重要性認識不夠。
企業(yè)進行預算管理，一定要提前進行，比如如果是進行下一年的預算，那么通常都會在上一年的第四季度開始進行，到下一年年初的時候就要直接下發(fā)，并進行執(zhí)行。但是在實際情況中，有一部分企業(yè)都是在年初就的時候，才對這一年的預算進行編制，最終審定后已經(jīng)到了三四月份，啟動較晚，從而導致預算在一年中的前三四個月工作沒有發(fā)揮指導作用，同時降低了對企業(yè)的約束力，那么對企業(yè)的內(nèi)部控制也就產(chǎn)生了一定的影響。
目前，一些企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的增量預算編制方法，就是對預算期中的各種變動因素進行分析，然后根據(jù)其分析結(jié)果，在上期預算執(zhí)行結(jié)果實際數(shù)的基礎上進行適當?shù)恼{(diào)整來對預算進行編制。如果企業(yè)一直采用的都是這種傳統(tǒng)的預算方法，并且長期不對成本費用進行相應的修訂，那么也就把預算管理的矛盾遮蓋了起來，對預算目標的精度會產(chǎn)生嚴重影響，同時，也不利于企業(yè)日常經(jīng)營活動的控制。
現(xiàn)今，還有一些企業(yè)預算管理內(nèi)容只對損益性財務預算進行了涉及，并沒有足夠的重視資產(chǎn)負債表、相關資本性支出預算以及現(xiàn)今流量預算等的編制，其內(nèi)容所具有的不完善性，導致企業(yè)經(jīng)營的各個階段不能有機聯(lián)系起來，導致對整體資源合理安排和規(guī)劃的缺乏，影響企業(yè)長期規(guī)劃發(fā)展。
還有一些企業(yè)在預算過程中，對注重的就是總預算，對于之中各責任的分解數(shù)據(jù)不重視，從而對后期的分別監(jiān)控產(chǎn)生了影響。在加上企業(yè)的落后的預算管理手段，混亂的預算執(zhí)行流程、不完善的管理制度，還有落后的管理措施，都將會嚴重影響預算管理的效果。有的企業(yè)在進行預算分析的時候，沒有其他部門人員參與，只是對各部門的財務數(shù)據(jù)進行了對比，這樣也就不能對問題進行深入的剖析，從而影響預算方案的有效性。
企業(yè)在進行預算考核的時候，就要具體的落實到責任部門，以讓費用產(chǎn)生的部門產(chǎn)生自覺控制的意識，但目前一些企業(yè)的預算考核力度不夠，部門總體支出超標的現(xiàn)象依然存在，薪酬激勵制度也與預算考核的目標不匹配，影響了預算的約束及激勵的作用發(fā)揮。
企業(yè)全面預算不僅是管理辦法，還是一種對企業(yè)全面控制的機制，因此他不但是財務部分的事情，而是企業(yè)全部員工的事情。在企業(yè)內(nèi)部，要讓與員工上下充分認識到實施全面預算的重要性，領導高度重視，并主動參與，鼓勵全員參與到全面預算的相關理論知識以及工作機制的學習中去，這樣不但可以企業(yè)上下的思想進行統(tǒng)一，還可以創(chuàng)造出一個企業(yè)各部門密切合作的內(nèi)部環(huán)境，非常有利于實現(xiàn)全面預算的預期效果。 （二）注重提高管理人員的綜合素質(zhì)
全面預算具有一定的系統(tǒng)性、科學性，因此對管理員的技術和素質(zhì)進行高標準要求，其中全面預算的管理人員包括財務、供銷、人力資源、技術、發(fā)展規(guī)劃等各個部門，他們的技術和素質(zhì)影響到全面預算的實施過程和效果。
建立和健全全面預算的組織管理體系，是實施全面預算管理的基礎和保障。預算管理體系的的設置要合理，包括取股東大會、預算管理委員、預算管理辦公室、預算申報部門。股東大會是預算的審批機構(gòu)；預算管理委員會，可以由企業(yè)的總經(jīng)理直接進行領導，然后由企業(yè)的各部門負責人任組成成員，并擁有預算管理過程中的最高決策權(quán)。其主要任務就是要依照企業(yè)的實際戰(zhàn)略要求對的預算方案進行審查，并在預算方案的編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核中具有協(xié)調(diào)作用；預算管理辦公室，其組成人員為專制預算管理人員，屬于是預算管理委員會的辦事機構(gòu)；還有預算申報部門，這一部門可以就是各職能部門，其主要任務就是要真實、嚴謹?shù)奶峁幹埔罁?jù)進行提供，并確保編制預算的真實性、合理性、完整性、經(jīng)濟型以及合法性。
企業(yè)全面預算管理模式的選擇，要根據(jù)企業(yè)的特點及企業(yè)的戰(zhàn)略基礎，其中預算管理模式核心總共有四種，分別是資本預算、成本預算、現(xiàn)金流量以及銷售預算，核心不同，其模式也不同。一般情況下，如果企業(yè)處于市場進入期，則應選擇以資本運算為核心的預算管理模式，處于市場成長期則要選擇以銷售預算為核心的預算管理模式，處于市場成熟期其預算管理模式核心應該選擇為成本運算，如果是處于市場衰退期，那么其預算管理模式核型應該選擇現(xiàn)金流量。
全面預算指標的執(zhí)行情況，主要就是通過考核得知的，因此要根據(jù)企業(yè)全面預算的目標，對全面預算的考核機制進行完善，以促進責、權(quán)和利緊密結(jié)合的預算考核機制的形成。
企業(yè)內(nèi)部充分認識到實施全面預算的重要性，打造高素質(zhì)、高水平的管理隊伍，對全面預算的組織管理體系進行建立等都是企業(yè)解決全面預算中存在問題的重要途徑，對企業(yè)提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標具有重要意義。
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