論文摘要：新時期高等學校面臨著許多新情況、新問題，高校之間的競爭更加激烈。加強高校內涵建設尤其是內部管理體制改革，充分發掘高校人力資源——教師的潛力，實現高等學校健康、快速、可持續的發展，成為了擺在高校管理者和理論工作者面前的重大課題。本文分析了當前我國高校教師的特征及激勵管理現狀，提出高校教師的激勵措施。
第一，雖然注重從制度層面建立教師激勵機制，但這一制度卻有待完善。最典型的就是高校人事制度改革和分配制度改革。高校管理者希望通過制度變革，引導教師進行有序競爭，實現獎優汰劣、人盡其才的目的，從而最大限度地調動教師的積極性。人事制度方面，實行教師評聘制度，根據教師的潛在勞動能力(學歷、資歷、經驗、工作態度)以及工作績效(科研水平、教學量完成情況)等評定教師的職稱。職稱作為教師專業水準的物化表現，對教師的激勵導向作用還是十分明顯的，他們很在意自己的成績和水平能否得到外在肯定；在分配制度改革方面，一些高校實行了教師津貼制，將教師按職稱標準劃為不同的等級，根據教師的工作情況評定相應的崗級，崗級間差別較大，管理者的目的是拉開檔次，形成競爭激勵機制。但是，這一改革也帶來了不少問題。一是職稱評定和崗位的確定往往是以量化的方式來衡量的，然而，教師工作的獨有性和創造性決定了并非所有的工作都能量化。比如教學態度、奉獻精神等。以論文數量多少和發表的刊物等級來評定教師能力也容易造成急功近利和短視效應，客觀上導致了粗制濫造，近年來飽受學界及輿論詬病的“學術腐敗”不能不說與此有很大關系。在這樣的指揮棒的導引下，教師忙于趕寫論文，盡快發表，很難埋下頭來從事那些基礎性的、短期看不出有什么效果的科學研究，阻礙了高水平研究成果和“大師”級人物的產生。二是教師聘任制度和津貼分配制度能否做到公平合理也令人懷疑。一方面，同等水平教師在受聘職務等級上的差異造成教師的心理挫折；另一方面，那些在教學上成績突出、深受學生喜愛的教師由于論文數量不夠而低聘的現象也挫傷了一部分教師的積極性。不是說人事分配制度改革不重要，而是因為激勵機制的單一和不盡合理，沒有把激勵制度建設與教師多方面的心理需求結合起來，使得該激勵制度在調動全體教師積極性方面受到限制。
第二，物質激勵受到重視，但激發教師工作動機的其它方式還頗為缺乏。具體表現為：一是紛紛制定了吸引人才的優厚政策，高層次人才總是社會的稀缺資源，尤其是緊缺的和熱門專業的教師。從學校長遠發展考慮，許多高校為開設新專業，上新的碩士、博士點，不惜代價地招攬人才，甚至把對方整個學術團隊都“挖”過來，除學校具有相應的科研條件外，物質刺激、金錢鋪路在其中扮演了十分重要的角色。二是設立特聘崗位，為杰出學者量身定做，起到了挽留人才、穩定隊伍的積極作用。三是對做出重大貢獻的教師給予重獎，樹立了優勞優酬的典型，對高端人才起到了激勵的作用。不過，物質激勵有其限度，并已經被激勵管理的理論所證實。即物質激勵在滿足人們一定需求后，對人的激勵作用不成正相關的關系。根據奧爾德弗的“erg”三種需要理論，基于生存需要的物質激勵方法，只能滿足教師低層次的需求。僅僅靠物質投入來激發教師的積極性和創造力，不顧教師群體的豐富多樣的需求，特別是教師對工作本身的興趣和強烈成就動機沒能得到有效的激勵，最終也不能達到組織目標的圓滿實現。管理者必須避免兩種傾向，一是物質激勵有害論，一味強調精神上的滿足；二是“物質萬能”，不加區分不加節制地使用物質激勵的手段來進行管理，從而走向了良好愿望的反面。
第一，觀念滯后。主要表現在缺乏人本主義的理念。工業文明所帶來的“工具理性”的泛濫和人的異化在高校也不同程度地存在著。人更多地被視為具和手段而不是目的本身，導致價值判斷的單一性和人文精神的喪失。這一觀念上的缺憾不僅影響了高校整體上教師激勵機制的建立和完善，也間接地對人才培養產生了不利的影響。另外表現在缺乏人力資源管理理念。許多高校仍然把師資管理納入傳統的“人事工作”范疇，沒有從現代人力資源管理的角度看待教師激勵機制建設的意義。觀念上的滯后表現在行為上則是“重管理、輕服務”、“重使用、輕培訓”、“重短期利益，輕長遠考量”，高校不改變“人事”觀念，就不能建立完善的教師激勵機制。現代人力資源管理區別于傳統人事管理就在于，它是把“人”看成是一種“資源”，所以，就存在“規劃”、“甄選”、“開發”、“評估”、“激勵”、“戰略”等管理問題，而不同于傳統“人事”管理中的主要是“管束”人們遵守“制度”，并保管好“考勤”、“人事檔案”、“工作紀錄”等“事”。人力資源管理的核心是“選人、用人、培養人、激勵人”，最大限度調動人的積極性。
第二，體制不活。制約高校體制改革的因素有兩個：一是外部因素，包括和教育行政管理部門。關于事業單位改革的方向和力度決定了高校內部管理體制改革的進程。盡管這方面已經出臺了一些相關政策如勞動人事制度和社會保障制度的改革，但由于仍未觸及到核心問題，高校辦社會、吃大鍋飯等積弊還不同程度地存在。二是內部因素，高校沒有充分利用現行的政策資源和社會資源。激勵機制的完善有賴于必要的資金支持，錢從哪里來成了困擾高校管理者的頭等問題。辦學自主權的不斷擴大事實上為高校資金運作提供了一定的空間。但是，計劃經濟下形成的“等、靠、要”的觀念還相當程度地存在。既要呼喚辦學自主權，又舍不得放棄這個“婆婆”，形成一種悖論。目前，社會對高校的介入與日俱增，進而影響到高校的辦學體制和管理模式。在利用社會力量和企業資金壯大辦學實力、深化激勵機制改革等方面，高校顯得被動、機械和缺乏靈活性。
“以人為本”體現在高校管理中即是要求“以教師為本”，那么，怎樣才能在高校教師激勵機制中體現這一點呢?我們的回答是：立足于高校教師的現實特征，給予其精神壓力及內心沖突以足夠的重視，轉變觀念，以展現人性化的光輝。
在完善高校教師激勵措施的過程中，必須把長期激勵與中短期激勵、外在激勵與自我激勵、精神激勵與物質激勵結合起來，實現激勵手段與人本理念的有機統一。具體地說，既要重視外在的制度約束與激勵，又要重視教師的自我管理和民主參與；既要建立有效的競爭激勵機制，又要關注教師的根本生存狀況；既要對表現出色的教師予以及時的獎勵，又要為教師個體的長遠發展服務。
高校應該根據教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境。一方面要引導教師提高對教書育人重要性的認識，使其認識到自己所從事的工作有重大的社會價值，產生很強的自豪感、責任感，激發其潛能和工作熱情；另一方面要認識到任何有效的激勵都應考慮環境對人的行為的影響，要不斷完善社會大環境和高校小環境，為教師的工作和成長創造寬松、和諧、競爭、向上的環境和氛圍。
高校教師作為一個高素質的特殊群體，有其特殊性。他們更需要尊重其專業地位與個性，而其個性往往蘊含在專業地位之中。因此承認其價值并為他們構建一個向社會證實自己價值、追求生活意義和成功的平臺，構建一個知識共享的業務流程，使他們有一個能夠穩定獲得所需要信息流和進行知識更新的渠道，這將會形成更大、更有力的激勵作用。
美國心理學家斯塔西·亞當斯認為。公平感是人類的一種基本需要，如果人們在與別人的比較中感到自己得到的報酬合理，就會獲得公平感，就會對作充滿熱情。反之，人們就會產生心理上的不平衡，從而降低工作的積極性。在高等院校中必須確立向教研第一線教師傾斜的原則，設計出一套教師的貢獻、業績與津貼完全對等的薪酬制度，使教師的創新勞動得到有效激勵，這樣才能充分調動廣大教師的積極性和潛力。
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